¿Cómo nació la aceitada maquinaria de mercadotecnia que salvó a los Juegos Olímpicos?

Mauricio Mejía

Serán los primeros Juegos Olímpicos después de la pandemia de la Covid. La maquinaria de mercado del olimpismo entregará números superlativos para el Comité Olímpico Internacional, uno de los modelos de estrategia de negocios de la era de la industria del entretenimiento.

Hace 40 años, durante la Guerra Fría y después de los boicots de las potencias a las citas del 80 y del 84, el COI estaba entrampado en una profunda crisis -palabra que significa, en términos prácticos, lo que está entre la vida y la muerte- financiera y en un pasmo de ideas. Pero fue el momento de sacar papel y lápiz y sentarse a diseñar un plan de reconstrucción que hizo posible el levantamiento del fénix y el vuelo del ave, más rápida, más fuerte y a alturas más altas…

Sí. ¿Pero cómo comenzó todo?

Porque siempre hay un dato, una frase, un hecho.

¿Cuándo?

A la 86 Sesión Internacional del Comité Olímpico Internacional de Nueva Delhi de 1983 asistieron 78 miembros de la Asamblea General. La reunión ejecutiva, formal y por ratos aburrida como solían serlo cuando se hablaba en ellas del futuro financiero del olimpismo, de pronto fue atizada por unas contadas y punzantes palabras de un viejo amigo socio del movimiento, Horst Dassler -hijo Adi, el fundador de Adidas, en 1948.

Horst había nacido para vivir dentro de caja de la mercadotecnia deportiva. Llegó en 1936, cuando su padre hizo que Jesse Owens, el gran velocista estadounidense y figura de los Juegos Olímpicos de Berlín, usara los tenis hechos a mano que la familia promovía entre la élite del deporte mundial. Con ellos ganó los cuatro oros que le han dado justa fama hasta hora. Adi y Rudolf crearon el estilo dentro y fuera de las pistas del atletismo y, no muy tarde, en otras disciplinas del programa olímpico.

Durante la Segunda Guerra Mundial fueron forzados, cada uno a su manera, para trabajar en el diseño de los zapatos y uniformes de los soldados del nacionalsocialismo; uno sintió filia, el otro fobia ante el avance de los camisas pardas en toda Europa.

En 1949, después de un rompimiento tajante como una hoja de rasurar, Adi fundó Adidas; Rudolf, Puma. A las dos empresas las separaba una herida más grande que el río Aurach, en Baviera: el resentimiento y el rencor, que son como mares.

Horst tenía 18 años cuando su madre lo envió a Melbourne para que -como había hecho su padre- diera a probar los nuevos diseños de las Tres Franjas entre los favoritos a ganar medallas en el atletismo de velocidad, de fondo y de medio fondo. Cuatro años después, los consejos de Käthe habían funcionado: Adidas vestía a tres cuartas partes de los grandes campeones de los Juegos Olímpicos de Roma 1960; para entonces, Adidas ya era la marca oficial -hasta ahora- del balón con el que se jugaba la Copa del Mundo de Futbol y había vestido a la selección alemana campeona en Suiza 54, con la que había estrenado los tachones de tornillo, que habían logrado que aquel cuadro se impusiera a la lluvia en la final contra Hungría.

Horst tenía, pues, mucho que decir ante los miembros de la Asamblea del COI en aquella reunión de la capital de la India. Por si fueran poco su biografía y sus dotes como vendedor de aditamentos deportivos, Horst sabía perfectamente que el organismo se econtraba en una grave crisis financiera desde el desastre de Montreal 76, cuyos precarios ingresos no solo habían puesto en aprietos las arcas del organismo; también los de la alcaldía de la ciudad y de Canadá misma. Los canadienses no terminarían de pagar las deudas, publica y privada, que contrajeron cuando decidieron, en mal momento, aceptar la sede de las justas que, más allá de la campaña turística, no habían dejado nada bueno a la Hacienda del Estado.

Era cierto que Peter Ueberroth, el presidente del Comité Organizador de los boicoteados Juegos Olímpicos de Los Ángeles había diseñado un plan de negocios que haría que los certámenes no fueran un descalabro económico en 1984; al menos no tan demoledor como el de Montreal. Horst Dassler mismo había sido enterado del proyecto de Ueberroth cuando éste le fue a ver para pedirle que mantuviera su patrocinio a los Juegos de california, a pesar de la presión que sentía de las marcas estadunidenses, siempre celosas de su forma de entender el nacionalismo de mercado y el olimpismo universitario.

Cuando Hosrt habló en Nueva Delhi, el español Juan Antonio Samaranch tenía meses de haber ocupado el cargo de presidente del COI y no tardó mucho en darse cuenta que, después de Los Ángeles, el movimiento pasaría apuros para mantener el ritmo que marcaba ya la era del consumo a gran escala, aunque en las grandes corporaciones se rumoraba de la inminente caída del bloque socialista, lo cierto es que ninguna de ellas dada información que diera algún tipo de certeza sobre el final del comunismo de Estado; las advertencias no habían pasado de allí desde 1972 , cuando Múnich había clausurado los Juegos del 72.

Samaranch y Dassler sabían más que de sobra que los Juegos Olímpicos se entraban en serio peligro; que se necesitaba de una gran estrategia de mercado para hacerlos viables y atractivos para que otras ciudades se decidieran a presentar su candidatura para la llevarlos a cabo sin poner en riesgo las finanzas de los países solicitantes como había pasado con Canadá. Por si fuera poco, el mercado mundial no lo estaba pasando nada bien después de la crisis del petróleo que había pegado directamente a los llamados países emergentes.

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Así que Dassler tomó la palabra y, aunque parezca mentira, tomo por sorpresa a decenas de los presentes:

“Ustedes -dijo, con una suerte de reproche- son propietarios del bien más preciado y deseado de todo el mundo. Y, sin embargo, los aros olímpicos son la marca menos explotada que existe. Ninguna gran empresa del mundo toleraría una situación semejante”.  

Hasta entonces, los miembros del COI se preocupaban por repartir -y repartirse- los grandes ingresos de que dejaban los derechos de transmisión que se vendían cada vez caros a las grandes cadenas, casi todas estadunidenses como la NBC y la ABC. Cuando escucharon las amenazantes oraciones de Dassler, los futuros ejecutivos comenzaron a ver de otra manera el movimiento olímpico: debía convertirse en un negocio o, simplemente, dejaría de existir.

La industria del espectáculo comenzaba -por su cuenta- a convertirse en una de las más prósperas y lucrativas dentro y fuera de Estados Unidos. En 1984 salió al mercado el album Thriller, de Michael Jackson, del cual se habían vendido, de un tirón, más de 40 millones de copias.

El crucero del gran mercado y los Juegos Olímpicos debían zapar con él (incluso navegar antes) o terminarían extinguiéndose como los de la Roma del siglo V de la era cristiana. Las ganancias de los derechos televisivos se iban en mantener a los Comités Olímpicos Nacionales que conformaban al organismo, que en pocos meses logró convertirse en una multinacional que aglutinaría a las grandes marcas deportivas o no. Faltaban la idea, el modelo y el plan de negocios del corporativo. Nada más.

En 1983 nació ISL (International Sport & Leuisure), cuyo domicilio fiscal radicaría en Lausana, Suiza. Jürgen Lanz, Michael Payne y Horst Dassler se sentaron varias veces (según cuenta el mismo Payne en Oro Olímpico, editorial Lid en español) a desarrollar la estructura de la nueva empresa de empresas. El programa recibió el nombre -que no quería decir nada en concreto- de TOP. Ya luego, cuando estuvo en marcha, le adjudicaron una razón con nombre y apellido: The Olympic Partners (Los socios olímpicos).

Dentro de la estructura del COI, había varios presidentes de los Comités Nacionales que no veían con buenos ojos que el organismo se convirtiera en un conglomerado sin límites de lucro. Había algo de conservador en su rancia idea del amateurismo. Cuando Samaranch presentó el proyecto a Dick Pound, uno de los miembros de mayor peso dentro de la estructura olímpica, éste dijo que la idea sonaba bien pero no creía que funcionaría. El presidente del COI  dejó ver uno de sus primeros arranques de liderazgo y le respondió: “Muy bien, te hago responsable de que funcione, y lo más pronto posible”.

Pound entendió el mensaje y se puso a trabajar con los otros tres.

TOP consistía, a grandes rasgos, en encontrar grandes patrocinadores permanentes de los Juegos Olímpicos que pudiera comercializar al COI, a los Comités Olímpicos Nacionales (150, entonces), a los Juegos Olímpicos de Verano y a los de Invierno. Las federaciones internacionales tendrían oportunidad y obligación de buscar y encontrar a sus propios sponsors. Coca-Cola y Kodak dijeron que sí casi de inmediato. Pero luego la campaña de ventas cayó en una especie de calma chicha. IBM, Swatch, FedEx y otras firmas aceptaban sentarse a escuchar pero no respondían con un sí o con un no, sino con un “vamos a pensarlo”. American Express dijo no, tajantemente. Eso sí.  

En 1985, a tres años del comienzo de los Juegos Olímpicos de Seúl y al momento en el que Mijail Gorbachov presentaba la Perestroika para salvar a la ya desmantelada Unión Soviética, los ejecutivos de ISL buscaron a VISA para ofrecerle la oportunidad de ser la tarjeta oficial del COI y de los Juegos Olímpicos a cambio de 14 millones de dólares. Después de semanas de negociación los responsables de mercadotecnia de la empresa que tenía 20 mil bancos socios en más de 150 países dieron el sí. Luego, a las semanas, se sumó 3M, que contaba con una plantilla de más de 85 mil trabajadores.

La idea de Dassler había funcionado -luego vinieron otros retos que sería imposible citar en este texto: el COI, a través de ISL, había logrado ingresar el dinero suficiente para la realización, promoción e inversión de, cuando menos, cuatro ediciones olímpicas.

El formato se fue perfeccionando: se crearon las psosiciones comerciales de patrocinadores permanentes del Movimiento Olímpico, el COI, los Juegos Olímpicos de Verano y de Invierno; los por patrocinadores del Comité Organizador de cada edición olímpica (siempre y cuando las marcas no compitieran con las del COI) y de los Comités Olímpicos Nacionales. La pirámide financiera se convirtió en un modelo de negocios que copiarían otros conglomerados deportivos -como la FIFA- y culturales.

A pesar de la pandemia, los Juegos Olímpicos de Tokio 2020 no reportaron pérdidas y el movimiento mantuvo sus proyectos deportivos para París 2024 y Los Ángeles -otra vez- 1928. La venta de suvenires, de productos ligados al olimpismo y el reforzamiento de los aros olímpicos como imagen de paz, comunión y respeto mantuvieron actual a una de las marcas más reconocidas en el mundo.

Los derechos de televisión en el proyecto integral de publicidad y de mercado formaron solamente una parte de las ganancias del olimpismo, que durante 17 días mantiene al mundo en atención permanente ahora en redes sociales y canales de streaming.

Es por eso que hoy París se convertirá en la gran fiesta multinacional de la historia: se espera que más de millones de seres humanos estén atentos a la televisión en la ceremonia de inauguración del 26 de julio (que la audiencia acumulada supere los 40 mil millones de espectadores) con la que se iniciará una campaña de más de mil horas de competencias deportivas.